Quem cuida de quem cuida? Estresse, ansiedade e burnout nas posições de liderança

Há uma cena que se repete silenciosamente nas organizações.

Depois de uma reunião difícil, o líder conversa com quem saiu frustrado, tenta proteger a equipe de uma decisão que não tomou, reorganiza uma entrega que perdeu recursos e ainda precisa demonstrar segurança diante de um cenário sobre o qual também tem dúvidas.

Ao final do dia, talvez alguém lhe pergunte pelo resultado. Raramente alguém pergunta como ele está.

A saúde mental corporativa é tratada como uma responsabilidade da liderança sobre as equipes. Gestores deveriam aprender a reconhecer sinais de esgotamento, conduzir conversas delicadas, acolher dificuldades e encaminhar profissionais para os canais adequados. Tudo isso é necessário. O problema começa quando a organização pressupõe que quem oferece suporte não precisa recebê-lo.

A liderança passa, então, a ocupar uma posição contraditória: deve absorver a incerteza sem transmiti-la, representar decisões com as quais nem sempre concorda, proteger as pessoas sem deixar de cobrar e sustentar resultados sem revelar o próprio desgaste.

Nenhum treinamento de resiliência resolve, sozinho, uma equação como essa.

Os dados pedem atenção — e também uma leitura responsável

A oitava edição da pesquisa Inteligência Emocional e Saúde Mental no Ambiente de Trabalho, realizada pela The School of Life Brasil e pela Robert Half, ouviu 774 profissionais brasileiros com nível superior e mais de 25 anos — metade deles líderes.

Na coleta realizada em janeiro de 2026, 22% das lideranças afirmaram ter recebido, nos 12 meses anteriores, diagnóstico médico de estresse, ansiedade ou burnout. Outros 21% disseram utilizar medicação psicofarmacológica para lidar com sintomas relacionados a essas condições.

Os resultados precisam ser lidos como aquilo que são: respostas autodeclaradas a uma pesquisa de mercado, e não estimativas clínicas da população brasileira. Também é importante lembrar que ansiedade, estresse e burnout não são conceitos equivalentes. A Organização Mundial da Saúde classifica o burnout como um fenômeno ocupacional decorrente do estresse crônico no trabalho que não foi adequadamente administrado, e não como uma condição médica isolada.

Ainda assim, os números revelam uma realidade que merece atenção. Em agosto de 2025, a mesma pesquisa havia encontrado percentuais ainda maiores: 27% das lideranças relataram diagnóstico e 52% declararam utilizar medicação. A diferença entre as duas coletas não deve ser apresentada automaticamente como melhora. Pode refletir mudanças na amostra, no momento da pesquisa, no acesso ao cuidado ou na disposição para falar sobre o tema.

Os dados globais mostram outro aspecto importante. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, pessoas classificadas como líderes — gestores de outros gestores — apresentam níveis mais altos de engajamento e uma avaliação mais positiva da própria vida. Ao mesmo tempo, são mais propensas a relatar emoções negativas no cotidiano.

Entre essas lideranças, 46% disseram ter sentido muito estresse no dia anterior, 33% raiva, 34% tristeza e 31% solidão. Em comparação com profissionais sem responsabilidade de gestão, os líderes relataram sete pontos percentuais a mais de estresse e dez pontos a mais de solidão.

É um paradoxo importante: alguém pode reconhecer sentido, autonomia e realização em seu trabalho e, ainda assim, viver dias emocionalmente difíceis.

A solidão da liderança não é apenas falta de companhia

A solidão de quem lidera nem sempre aparece como isolamento social. Um gestor pode passar o dia em reuniões, conversando com dezenas de pessoas, e continuar sem encontrar um lugar seguro para falar.

Em posições de liderança, a mesma pessoa que poderia oferecer ajuda também pode avaliar o desempenho, decidir uma promoção ou questionar a capacidade daquele profissional de permanecer no cargo. O pedido de apoio passa a ser calculado: o que posso dizer, para quem e com quais consequências?

Quanto mais sensíveis as informações às quais o líder tem acesso, menor costuma ser o grupo com quem ele pode compartilhá-las. Colegas tornam-se pares de negociação. Antigos companheiros de equipe passam a ser liderados. O gestor superior, por sua vez, frequentemente está submetido às mesmas pressões.

O resultado não é necessariamente uma ausência de relações, mas uma ausência de relações nas quais seja possível suspender temporariamente a função.

Uma revisão de 45 estudos publicada pela GV-Executivo identificou justamente esse ponto cego. Enquanto a literatura organizacional reconhece amplamente a importância do líder para a saúde das equipes, a saúde mental do próprio líder permanece menos estudada e menos protegida.

Entre os fatores associados ao sofrimento das lideranças aparecem a carga excessiva, condições problemáticas de trabalho, conflitos organizacionais, falta de feedback, mudanças de carreira e, especialmente, a ambiguidade, a sobrecarga e o conflito de papéis.

Em outras palavras, muitos líderes adoecem não apenas porque trabalham muito, mas porque precisam responder simultaneamente a expectativas incompatíveis.

Vulnerabilidade não é exposição sem limite

Defender que líderes tenham espaço para demonstrar vulnerabilidade não significa exigir confissões públicas ou transformar reuniões de gestão em sessões terapêuticas.

A vulnerabilidade saudável precisa de contexto, confiança e limite.

Um executivo pode admitir que não possui todas as respostas sem compartilhar informações confidenciais. Um gestor pode reconhecer que está sobrecarregado sem transferir para a equipe a responsabilidade de cuidar dele. Uma liderança pode procurar ajuda profissional sem tornar o próprio diagnóstico um assunto coletivo.

O oposto do silêncio não é a exposição irrestrita. É a existência de caminhos seguros.

Isso inclui confidencialidade, clareza sobre quem terá acesso às informações, apoio especializado e uma cultura na qual pedir ajuda não resulte em perda automática de confiança, oportunidade ou autoridade.

Sem essas condições, os discursos sobre vulnerabilidade correm o risco de se tornar mais uma exigência comportamental: além de suportar a pressão, o líder também deve performar abertura emocional.

O erro de tentar resolver a estrutura apenas com autocuidado

Terapia, atividade física, sono adequado, pausas e relações de apoio podem ser recursos importantes. Mas nenhuma prática individual compensa indefinidamente uma estrutura de trabalho adoecedora.

Não se resolve uma carga inviável ensinando alguém a respirar melhor.

Não se elimina a ambiguidade de papéis oferecendo um aplicativo de meditação.

Não se corrige a falta de pessoas em uma equipe com uma palestra sobre equilíbrio.

A Organização Mundial da Saúde inclui, entre os riscos para a saúde mental no trabalho, cargas e ritmos excessivos, jornadas longas ou inflexíveis, baixo controle sobre o trabalho, papéis pouco claros, insegurança profissional, falta de apoio e culturas que toleram comportamentos negativos. Esses fatores não dependem apenas da capacidade individual de adaptação.

Quando uma liderança permanece exposta a essas condições, o impacto dificilmente termina nela. O desgaste pode aparecer em decisões apressadas, impaciência, centralização, dificuldade de escuta, microgerenciamento, afastamento emocional ou incapacidade de sustentar conversas difíceis.

Isso não transforma todo líder adoecido em um líder tóxico. Significa apenas reconhecer que o estado emocional de quem toma decisões influencia a forma como o trabalho é distribuído, priorizado e vivido pelas demais pessoas.

Cuidar da liderança, portanto, não é proteger privilégios. É interromper a transmissão do risco.

O cuidado precisa deixar de depender da iniciativa individual

Uma organização que deseja cuidar de suas lideranças precisa construir uma arquitetura de apoio, e não apenas disponibilizar benefícios.

Incluir gestores no diagnóstico organizacional

Pesquisas de clima e avaliações de riscos psicossociais não devem observar apenas as equipes. É necessário entender o que acontece com supervisores, coordenadores, gerentes, diretores e executivos.

O líder também precisa responder sobre carga, autonomia, clareza, conflitos, apoio e condições reais de entrega. Sem essa leitura, a organização pode interpretar como falha individual aquilo que foi produzido pelo desenho do trabalho.

Rever a amplitude e a ambiguidade dos cargos

Há gestores responsáveis por muitas pessoas, projetos demais e decisões para as quais não receberam autoridade correspondente.

Cuidar dessas lideranças exige revisar a amplitude de controle, os direitos de decisão, os recursos disponíveis e as expectativas atribuídas a cada posição. Não basta dizer que o gestor é responsável pelo clima da equipe se ele não pode interferir nas principais fontes de desgaste.

Criar espaços confidenciais de apoio

Mentoria, supervisão, grupos entre pares, atendimento psicológico independente e programas de assistência podem ajudar, desde que a confidencialidade seja clara e confiável.

O cuidado não pode estar subordinado à avaliação de desempenho. Caso contrário, o canal existe formalmente, mas continua inseguro na prática.

Preparar quem lidera os líderes

Muitos gestores são treinados para apoiar seus liderados, mas seus superiores não recebem a mesma preparação.

Diretores e executivos também precisam aprender a reconhecer sobrecarga, conduzir conversas sem julgamento, reorganizar prioridades e reagir adequadamente quando alguém sinaliza que chegou ao limite.

Acolher sem alterar as condições que provocaram o sofrimento é apenas uma pausa antes da repetição.

Medir fatores de trabalho, não diagnosticar pessoas

A atualização da NR-1 tornou ainda mais explícita a responsabilidade das organizações pela identificação e pelo gerenciamento dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.

O foco não deve ser investigar quem é emocionalmente mais frágil. O próprio Ministério do Trabalho e Emprego orienta que a avaliação observe as condições, a organização e a gestão do trabalho, incluindo metodologia, critérios, evidências, medidas preventivas e acompanhamento.

O novo texto entrou em vigor em 26 de maio de 2026. Nos 90 dias seguintes, a fiscalização tende a priorizar orientação e notificação, sem que isso represente dispensa de adequação. Depois desse período, poderão ser adotadas medidas administrativas, inclusive autos de infração, conforme cada situação.

Mais do que responder a uma norma, porém, esse movimento oferece uma oportunidade: deixar de tratar o sofrimento como um problema privado e começar a compreender as condições que o produzem.

Quem cuida de quem cuida?

A resposta não pode ser apenas “o próprio líder”.

Também não pode ser delegada exclusivamente ao RH, ao psicólogo ou a um programa de benefícios. A organização que atribui a alguém a responsabilidade de sustentar outras pessoas precisa participar ativamente da sustentação desse profissional.

Líderes não precisam ser psicólogos. Precisam compreender pessoas, reconhecer limites e saber encaminhar situações que exigem ajuda especializada. Mas, para fazer isso de forma consistente, também precisam encontrar clareza, apoio e humanidade nas relações acima e ao redor deles.

Cuidar da saúde mental de quem lidera não significa reduzir a responsabilidade por decisões ou resultados. Significa criar condições para que essa responsabilidade possa ser exercida sem exigir invulnerabilidade.

Na JAIA, acreditamos que inteligência humana também é isso: perceber antes da ruptura, nomear sem estigmatizar e agir sobre as causas — não apenas sobre os sintomas.

Porque uma organização saudável não é aquela em que ninguém se cansa.

É aquela em que ninguém precisa adoecer em silêncio para continuar pertencendo.

Referências

Referências

ALVARENGA, Stênio Nordau; BAGATINI, Francine Zanin. Saúde mental dos líderes: o ponto cego das organizações. GV-Executivo, v. 23, n. 3, 2024.https://doi.org/10.12660/gvexec.v23n3.2024.90119

GALLUP. State of the Global Workplace 2026. Washington, DC: Gallup, 2026.https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

HARTER, Jim; PENDELL, Ryan. Leaders Have Better Lives but Worse Days. Gallup Workplace, 2026.https://www.gallup.com/workplace/708332/leaders-better-lives-worse-days.aspx

ROBERT HALF; THE SCHOOL OF LIFE BRASIL. Inteligência emocional e saúde mental no ambiente de trabalho. 8. ed. São Paulo, 2026.https://www.roberthalf.com/content/dam/roberthalf/documents/br/pt/indexed/2026-saudemental-8ed-roberthalf.pdf

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WORLD HEALTH ORGANIZATION. Mental health at work. Geneva: WHO, 2024.https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-at-work